Jeśli, pomimo zastosowania 5 naszych poprzednich porad, Twój zdalny zespół wciąż jakimś cudem działa, mamy dla Ciebie kolejne “dobre” rady ;). Zapraszamy do lektury drugiej części przewodnika po klęsce w zdalnym zarządzaniu! 

Spis treści:

6. Masz to na mailu

7. Mój zespół mnie zna i wie, czego oczekuję

8. Jesteśmy zgranym teamem, wszyscy wiedzą, gdzie co jest

9. …ale czy oni naprawdę tam pracują?

10. Pracownik sobie nie poradzi – mikrozarządzanie!

6. Masz to na mailu

Mail i telefon to podstawowe narzędzia komunikacji w mojej firmie. I właściwie, biorąc pod uwagę informacje, jakimi się wymieniamy, trudno jest znaleźć coś, czego nie dałoby się którąś z tych dróg przekazać. Większe pliki idą Wetransferem, korzystamy też z dysku sieciowego. Zawsze też możemy się zdzwonić i to od zawsze wystarczało.

W poprzedni artykule opisałem, jak ważna staje się w pracy zdalnej multimedialna, wielokanałowa komunikacja. Utrzymanie zespołu to, na dłuższą metę, nie tylko przekazanie informacji merytorycznych, tylko podtrzymywanie zaangażowania poprzez pielęgnowanie poczucia przynależności. Tego się nie da zrobić mailem. Pracownicy, pozostawieni samym sobie, zmieniają się w tych warunkach w oblężone twierdze, każdy widzi tylko swoją część zadania i koncentruje się na tym, aby jak najszybciej ją wypchnąć i mieć odhaczone – bez zwracania uwagi na całokształt. Kiedy członkowie Twojego zespołu zaczynają praktykować taką spychologię, a fraza “masz to na mailu” gęsto lata w powietrzu, to wiesz już, że wspólny, nadrzędny cel, jakim jest nowy produkt lub usługa, zmienił się w gorącego ziemniaka, przerzucanego w panice z rąk do rąk. 

Chcesz tego uniknąć? Slack, Slack i jeszcze raz Teams :). Komunikator firmowy, który daje pewną namiastkę wspólnej przestrzeni biurowej, jednoczesnej obecności. To tam wszyscy powinni co rano się witać, zaglądać na kanały poświęcone poszczególnym projektom, toczyć żywe dyskusje w czasie rzeczywistym a na kanale NSFW wrzucać głupie memy :). W naszym zespole Slack stał się tak absolutnie fundamentalną metaforą przestrzeni biurowej, że ja osobiście, praktycznie nie używam firmowego maila. Na pewno nie do bieżącej komunikacji, czy to merotorycznej, czy na pogaduchy. 

Jeśli, przypadkiem, nie masz zielonego pojęcia, o czym w ogóle piszę, rzuć okiem na nasz przegląd komunikatorów firmowych. Jest w czym wybierać. 

Druga sprawa to widok czyjejś twarzy. Niezwykle ważny, zwłaszcza w przypadku trudniejszych rozmów – na przykład podczas Daily Sandup, jeśli zarządzasz projektami w technice Scrum. Ale nie tylko. Te wszystkie wirtualne lunche, nieformalne spotkania, o których pisałem wyżej – wszystko to można dziecinnie prosto przeprowadzić przy pomocy programu do wideokonferencji. Pod linkiem, nasze zestawienie.

Kolejna sprawa, już bardziej techniczna, to aplikacje do zarządzania projektami. Jeśli nie używasz, przeczytaj artykuł pod linkiem, którys z pewnością będzie pasował do Twojej filozofii zarządzania projektami. Wspominam o tym tu, ponieważ wszystkie te programy zawierają kolejne komunikatory, przypisane osobno do każdego projektu, a nawet podzadania. 

Co więc zyskujesz, stosując te wszystkie narzędzia? Redundantną, wielokanałową komunikację. O tym samym projekcie członkowie Twojego zespołu mogą rozmawiać na żywo na Slacku, w razie potrzeby mogą ustawić sobie wideokonferencję, na żywo mogą komentować zadanie w Nozbe czy Asanie. Robi się gwar – ale informacje przekazywane są w sposób skanalizowany, uporządkowany. Razem tworzy to atmosferę żywego, dynamicznego biura – w przeciwieństwie do odizolowanych od siebie wysp, gdzie nikt nie ogarnia całości, tylko robi swoje w ciszy, czasem sprawdzi maila i okazuje się, że ostatnie 1,5 godziny pracował na darmo, bo coś tam się zmieniło. Nie mówiąc już o tym ,że porządkowanie wątków na skrzynce mailowej jest czasochłonne i niepraktyczne.

7. Mój zespół mnie zna i wie, czego oczekuję

Pracujemy razem już od tak dawna, że wszyscy dokładnie wiedzą, jakie są moje oczekiwania i jaki mam styl. W biurze nikt nie przychodził mnie pytać o to co 5 minut i wszystko szło znakomicie. W pracy zdalnej tez tak będzie. 

No i znowu i tak i nie. Ludzie mają bardzo różne wyobrażenie tego, co znaczy zrobić coś “szybko” czy “dobrze”. Powiedzmy, że Twój zdalny team faktycznie wie już, co to oznacza dla Ciebie. W biurze jednak wszyscy byli blisko Ciebie i podkręcanie tempa lub jakości odbywało się w zasadzie niezauważalnie! Teraz dopiero widzisz, jak po pierwszym, drugim tygodniu, każdy zaczyna pracować w swoim tempie i po swojemu. Ty zaś zaczynasz wisieć im nad głową wirtualnie i popędzać, pytać, odsyłać do poprawy kolejne wersje. Projekt wchodzi w obszar ryzyka, atmosferze trzaska prądem. Bez sensu.

Choć Twój team zna Cię dobrze, przyjmij, że podczas przejścia na pracę zdalną wszyscy i wszystko jest trochę nowe. Choćby to brzmiało dziwnie, zacznij wyrażać się w jasnych, mierzalnych terminach. Mówiąc o czasie, używaj współdzielonego kalendarza. Mówiąc o jakości, opisuj z maksymalną dokładnością parametry, których oczekujesz. Określ, którymi kanałami i z kim kontaktować się w razie problemów, czy przeszkód. Od razu jasno zadeklaruj swoją gotowość do osobistego włączenia się w rozwiązanie problemu. 

To wszystko może wydawać Ci się oczywiste, bo takie rzeczy w biurze dzieją się same. Ale kiedy każdy weźmie komputer pod pachę i rozejdziecie się do domowych biur, oczywiste być przestaje . Przy pierwszym problemie, każdemu, zaczną mnożyć się kaskadowo kolejne pytania, na które z góry powinien otrzymać od Ciebie odpowiedź. 

8. Jesteśmy zgranym teamem, wszyscy wiedzą, gdzie co jest

Moi współpracownicy znają doskonale nie tylko mnie, ale i siebie nawzajem. Mamy wypracowane procedury i nawyki. Wszyscy chętnie dzielą się informacjami ze wszystkimi. W pracy zdalnej będzie tak samo.

Nie, nie będzie. Będziesz zaskoczony, jak szybko pojawią się problemy, jeśli od razu nie wskażesz procedur i narzędzi przechowywania informacji. Pisanie do kogoś, nie tylko maili, ale nawet na Slacku, to nie to samo, co podejść do czyjegoś biurka i poprosić o dokumenty, czy dostęp do plików. Przyjmij zasadę, że wszystko, co można współdzielić, od razu współdzielone jest z każdym, kto ma udział w projekcie. Analogicznie do tego, co pisałem o dostępie do informacji. Proszenie o dostęp czy plik, a potem nawet półgodzinne czekanie wybija z rytmu i powoduje wzajemną niechęć współpracowników. Lepiej to z góry ominąć, niż później gasić pożary.

Zwłasza, że w pracy zdalnej ludzie nie są w stanie tak łatwo odczytywać swoich nastrojów i intencji. Kiedy siedzisz w biurze z kimś, kto ma zły dzień, to wiesz o tym i dostrzegasz kontekst. Jeśli ktoś zdawkowo lub wręcz gburowato odpowiada Ci na Slacku, to nie wiesz, czy to Ty zrobiłeś coś, źle, ktoś się czepia bez sensu, czy to efekt zupełnie z Tobą nie związany. Wzajemne męczenie się o pliki, zwłaszcza, jeśli nie ma jasnych wytycznych co do sposobu dzielenia się informacją w nowych warunkach, to potencjalne pole do zadrażnień. Zobacz, na ten temat też są badania i choć dotyczą zasadniczo zespołów pracujących globalnie, których członkowie nie znają się wzajemnie, to Twój zespół, po mięsiącu czy dwóch też zacznie się rozjeżdżać.

9. …ale czy oni naprawdę tam pracują?

Ufam swoim ludziom. ALE jestem managerem. Muszę wiedzieć, kto, kiedy i co robi. Umówmy się, bez otoczki biurowej, przy tych wszystkich przeszkadzajkach, społecznościówkach i Youtubie, nie ma opcji, żeby utrzymali swoją wydajność. W warunkach domowych każdego dopada rozprężenie, muszę więc ich sprawdzać i dopingować.

Właściwie, w wielu branżach jest dokładnie odwrotnie, wydajność w pracy z domu rośnie. Jest na ten temat coraz więcej badań, sam już nie wiem, które najlepsze i najbardziej aktualne, najlepiej poszukaj takich, które dotyczą Twojej branży. 

W biurze sama Twoja obecność stanowi zupełnie naturalny czynnik motywujący, zgoda. Jednak jest to zjawisko naturalne. Jeśli w pracy zdalnej chcesz być cały czas koło pracownika, musisz, siłą rzeczy, dużo mocniej i widoczniej ingerować w jego pracę. Dzwonić, pisać, dopytywać się. W ten sposób na pewno osiągniesz tylko jeden efekt – wzbudzisz w pracowniku głębokie wrażenie, że mu nie ufasz. 

“Stay focused on goals, not activity” – mówi w wywiadzie dla Forbesa Donald Hatter, pytany o swoją poradę dla szefów zdalnych zespołów. Jeśli przedstawisz członkom zespołu jasne oczekiwania co do jakości i terminy wykonania zadań, nie musisz wisieć im nad głową. Skoncentruj się na tym, co jest zrobione, nie tym, co robione. Jeśli zrobione jest zgodnie z harmonogramem i wytycznymi – świetnie! Jeśli nie, dopiero wówczas sprawa wymaga bliższego przyjrzenia się. Pamiętaj przy tym, że praca zdalna umożliwia ludziom działanie w godzinach swojej optymalnej produktywności.

Jeśli zaś chcesz mieć szczegółowy wgląd w realizację procesów, zaprzyjaźnij się z Asaną. Dodatkowe moduły do niej umożliwiają wgląd w obłożenie pracą poszczególnych członków zespołu i dystrybucję tej pracy na takim poziomie, że będziesz nad zarządzaniem pracą panować nie gorzej, niż w biurze.

10. Pracownik sobie nie poradzi – mikrozarządzanie!

Od tego jestem managerem, żeby pokazywać wszystkim dokładnie, jak i co ma być zrobione. Z każdym z pracowników spędzam tyle czasu, żeby na koniec mieć pewność, iż wykonują swoją pracę w sposób, jakiego wymagam.

Nawet w warunkach biurowych przerost mikrozarządzania to problem. W pracy zdalnej to horror. Jeśli zdecydujesz się zostać omnibusem i każdym członkiem zespołu kierować wirtulanie, szybko zabraknie Ci rąk i uszu do rozmów telefonicznych i obsługi klawiatury. To się w pracy zdalnej nie sprawdza! Ten rozdział to tak naprawdę dalsza część rozdziału poprzedniego – nastaw się na cele, nie na proces! Skoro nie ufasz kompetencjom swoich ludzi, po co ich w ogóle zatrudniać? Wiem, mikrozarządzanie w Polsce wciąż cieszy się wielką popularnością….ehh

Wyznacz ramy działania, zaoferuje wsparcie w postaci wiedzy, ale nie prowadź manualnie przez realizację zadania. Kiedy ten człowiek ma się wykazać kreatywnością? Mikrozarządzanie stosuje się, gdy ktoś naprawdę nie ma pomysłu, jak wykonać zadanie, nie domyślnie, jako technikę pierwszego wyboru. Tracąc na nie czas … tracisz czas, jako manager. W dodatku prawdopodobnie zupełnie nie korzystasz z potencjału kreatywności i samodzielności, który tkwi w Twoich pracownikach.

Ta ostatnia kwestia odnosi się więc szczególnie, ale nie tylko do pracy zdalnej.